產(chǎn)品經(jīng)理跟其他職業(yè)的顯著差別之一是，技能的瓶頸很明顯。說邏輯分析、溝通這些能力，受過良好訓練的名校畢業(yè)生，只要機靈些，跟職業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理不會有太大差距。寫文檔和使用工具這樣的速成技能更不用提了。

很多真正有價值、有難度的工作，在許多產(chǎn)品經(jīng)理所處的位置上都不容易接觸到。公司的策略、產(chǎn)品的框架大都是老板定的；影響產(chǎn)品銷量和用戶活躍的工作，則是運營做的。從業(yè)務角度來說，少有專職的產(chǎn)品經(jīng)理直接領導整個產(chǎn)品線團隊，相比起來技術和運營更容易。我們經(jīng)常聽說 CEO、CTO 和 COO，但沒聽說幾個公司有 CXO（首席體驗官）或者 CPO（首席產(chǎn)品官）。

在有些公司，產(chǎn)品部門干脆就是支撐部門，像行政、人力一樣承接需求、完成任務。那在這里的產(chǎn)品經(jīng)理，要能接觸核心業(yè)務、產(chǎn)生更多價值，就跟行政和人力一樣難。

同時，產(chǎn)品經(jīng)理的管理需求有限。產(chǎn)品經(jīng)理都是按產(chǎn)品線分的，往往每個產(chǎn)品線需要 leader，而不需要總的全線產(chǎn)品負責人，或者說更需要從業(yè)務或者技術方面的全線負責人。所以很多產(chǎn)品經(jīng)理的職場生涯到了三年后就會很難動了。如果不考慮別的出路、接觸別的工作，那可能真就會耗死在上面。

且不說現(xiàn)在的產(chǎn)品經(jīng)理五年后會做什么，就講幾個我見到的五年經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理都是做什么的。

1. 產(chǎn)品線負責人、項目負責人 W

W 曾在一個公司做了五年產(chǎn)品經(jīng)理，從畢業(yè)開始沒換過工作。他親身經(jīng)歷了這個公司的興衰，眼睜睜看到海量的用戶漲起來，又逐漸流失。依靠著這個公司還算比較硬的牌子，W 跳槽到了快速發(fā)展的獨角獸公司負責主線產(chǎn)品的整體工作，管理全部產(chǎn)品、設計、技術開發(fā)、運營的事項。

其實在工作三年后，他已經(jīng)在負責當初公司的部分商業(yè)化工作。這些工作多多少少都跟運營沾邊，不是過去他熟悉的用戶體驗的工作?？上虡I(yè)化大勢已去，他就拿著這些經(jīng)驗到新的公司繼續(xù)嘗試。在他看來，不做跟運營相關的工作，是沒有價值的。

2. 創(chuàng)業(yè)者 B

B 最早就是創(chuàng)業(yè)團隊的產(chǎn)品經(jīng)理，技術和運營都是其他合伙人的工作。在創(chuàng)業(yè)半年后，團隊遇到各種困難，早期合伙人大都退出，又加入了幾個合伙人，他開始成為主要的管理者。

在意識到創(chuàng)業(yè)中自己做得再好都不如讓團隊做得更好后，他花了大量時間來調(diào)整自己的狀態(tài)，從各種繁雜的產(chǎn)品、運營細節(jié)抽離出來，自己把握主要戰(zhàn)略，同時花大量精力去維護團隊、改善流程、提供資源，讓公司良好運轉(zhuǎn)起來。B 認為，這些工作的本質(zhì)跟產(chǎn)品經(jīng)理很類似，但卻發(fā)揮了更重要的作用。

3. 產(chǎn)品培訓師 P

P 就是我剛剛說的，曾經(jīng)在大公司待了四年，卻發(fā)現(xiàn)升職無門、加薪無望，也做不了什么新鮮的事，每天面對的都是雷同的工作。他也有類似 W 和 B 的朋友，考慮過他們那樣的出路，但一方面能力有限，另一方面?zhèn)€人興趣仍然還是在產(chǎn)品方面，最終他選擇了嘗試在公司里建立產(chǎn)品學院。

在公司內(nèi)部培訓的體系健全后，他開始研究如何創(chuàng)立向社會公開招生的產(chǎn)品經(jīng)理培訓班，并以成為職業(yè)產(chǎn)品導師為個人發(fā)展的終極目標。

這三位的發(fā)展路徑正好可以概括成：做業(yè)務、做管理和做導師，他們都往單純的產(chǎn)品經(jīng)理工作外邁出了一步。

我非常確信，手機屏幕前的各位產(chǎn)品經(jīng)理，有很多五年后不會仍然做目前的工作，都會尋求類似他們?nèi)说某雎贰?/p>

那在遇到瓶頸時到底該怎么辦？這里可以簡單分享一些我的思考，供參考。

1. 接近末端

如果把公司各部門崗位跟用戶的距離畫一條線，那產(chǎn)品經(jīng)理往往在前半截，離末端很遠。對有的產(chǎn)品來說，末端是運營和營銷；有的產(chǎn)品，末端則是業(yè)務和線下團隊。跟他們接近，可以承接他們的一部分工作，也可以只是簡單了解，但絕不能完全無視。

不管是未來要去創(chuàng)業(yè)、做管理者、轉(zhuǎn)行運營，這都是必不可少的第一步。

2. 遠離細節(jié)

不能沉醉于無盡的細節(jié)當中，把怎么擺按鈕、怎么畫原型當成要務。對小細節(jié)的追求可以給產(chǎn)品的營銷講故事、可以是吸引用戶的小伎倆，但也同時是時間精力的黑洞。在有一定經(jīng)驗以后，應該盡快學會把細節(jié)交給下屬解決。尤其不要做了三四年產(chǎn)品經(jīng)理了還在寫文檔。

3. 技能專精

過去玩 RPG 游戲，我都傻乎乎地每次加點都均衡分布，不管是屬性還是技能，都看起來均勻得很悅目。結(jié)果呢？永遠打不過別人。

工作內(nèi)容很泛所以技能要求很雜，這實際上是初階產(chǎn)品經(jīng)理的狀況。再高階一些，如果沒有明顯的突出優(yōu)點，在管理者和公司看來，就只能是「可以做事」的產(chǎn)品經(jīng)理，頂多分一個產(chǎn)品來跟進。而「可以做商務時談笑風生」的產(chǎn)品經(jīng)理、「可以解決各種公司流程問題」的產(chǎn)品經(jīng)理和「可以管理技術團隊」的產(chǎn)品經(jīng)理，可能更被重視。

4. 領導能力

不能小覷領導能力，覺得只是管一管人。更好的描述應該是用「利用團隊來一起成功」來代替「自己取得成功」。前者是全然不同的一些方法論和技巧，不僅僅需要所謂的溝通能力，也不僅僅需要職業(yè)技能比別人優(yōu)秀就好了。

一個精益求精、對細節(jié)嚴苛、比較偏執(zhí)的人，反而很難做好的領導。遇到不滿意的事，一般都自己上了，懶得跟別人解釋，這樣手下的人也不會得到成長。到底怎么讓下屬成長、讓團隊協(xié)作共贏，其實是很大的課題，需要專門去修煉。

這大概就是我近半年的思考結(jié)論。

封面：一面畫著卓別林的墻，攝于武漢。