近日，球球科技CEO，蟬游記創(chuàng)始人純銀發(fā)表了一篇名為《2016年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)》的博文，博文中提到：

　　“2015年快速上升的APP超過16款，而2016年的前7個月快速上升的只有2款新產(chǎn)品：分答和Prisma(除開手游市場)。Prsima注定是一陣風(fēng)，而分答，誰也說不好它的前景如何。市場趨勢來自于數(shù)據(jù)，而不是對時髦概念的意淫，更無法焚香祈禱英雄橫空出世，推動時代的車輪。凜冬已至?！?/p>

　　美國科技市場研究機構(gòu)CB Insights和會計師事務(wù)所KPMG國際7月底發(fā)布的一份全球創(chuàng)業(yè)投資情況報告也驗證了這個觀點。

　　數(shù)據(jù)來源：CB Insights & 會計師事務(wù)所KPMG

　　圖表顯示，2016年第二季度全球風(fēng)投交易數(shù)量共1886起，環(huán)比下降6%，達(dá)到了2013年第二季度以來最低水平。同時這已經(jīng)是連續(xù)四個季度下滑，沒人知道春天何時到來。

　　根據(jù)CB Insights關(guān)鍵詞統(tǒng)計，資金、商業(yè)模式、產(chǎn)品、用戶和團隊中產(chǎn)生的問題成為了這些公司失敗的主要原因。

　　數(shù)據(jù)來源：CB Insights

　　來看看他們的創(chuàng)始人都怎么看待自己失敗的原因。

　　市場：

　　Prismatic：我們實現(xiàn)了個人化新聞閱讀器的目標(biāo)，但我們也明白了，內(nèi)容分發(fā)是多么艱難的一項事業(yè)，我們沒能很好地發(fā)展，因此失去了持續(xù)的資助。

　　Readmill：我們建立了一個開放的閱讀平臺。用戶可以手動添加圖書或者分享閱讀體驗到社交網(wǎng)站。很遺憾電子書領(lǐng)域的很多問題和挑戰(zhàn)尚未解決。我們沒能創(chuàng)建一個可持續(xù)發(fā)展的閱讀平臺。我們也考慮過書本的訂購模式，但發(fā)現(xiàn)它也不可行。

　　總結(jié)：商業(yè)的本質(zhì)是依靠成規(guī)模的用戶來獲取收益。不匹配的盈利模式;用戶還未成規(guī)模的時候就啟動收費策略等等都會成為失敗的誘因。你需要非常了解產(chǎn)品面對的用戶，了解他們的需求，才能設(shè)計出驅(qū)動他們消費的盈利模式。

　　產(chǎn)品：

　　ratemyspeech：大部分人(95%以上)都根本不關(guān)心自己的presentation做得怎么樣。到最后我們才承認(rèn)起初我們的想法是有缺陷，缺乏創(chuàng)意的。

　　Flud：我們確實沒有花時間做QA和場景測試等等。很難相信一個這個創(chuàng)業(yè)團隊在沒有內(nèi)測的情況下就發(fā)布了他們的產(chǎn)品。當(dāng)1.0版發(fā)布時，各種bug讓用戶體驗跌入谷底。

　　總結(jié)：不管是用產(chǎn)品去滿足用戶需求還是橫空出世般地引領(lǐng)用戶需求，如果連你自己都不能滿足的產(chǎn)品就別指望用戶和市場去買單了。

　　團隊：

　　Devver：遠(yuǎn)程辦公的團隊最重要的問題就是管理上的缺失。在一個州里管理工資單、解雇人員、保險等瑣事就已經(jīng)很麻煩了，橫跨三個州來管理這些東西簡直是噩夢。

　　Vitoto：從銷售到商務(wù)，團隊成員都具備大公司的工作經(jīng)驗，但我們沒有關(guān)于視頻用戶的經(jīng)驗，我們踏入了一個完全不是我們強項的領(lǐng)域里。

　　總結(jié)：團隊能力單一，管理缺失都會造成產(chǎn)品的失敗，協(xié)作成員之間應(yīng)該達(dá)到能力互補的作用。

　　團隊、市場、產(chǎn)品三者誰更重要?

　　無法斷定結(jié)論之前，我們可以從過往的案例中發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：在同一個公司里，團隊、產(chǎn)品和市場的優(yōu)質(zhì)程度可能存在著難以置信的差異。團隊從高手云集到短板明顯，產(chǎn)品從體驗優(yōu)秀到漏洞百出，而市場又有可能處在從成長到穩(wěn)定的低增長期。

　　所以我們懷疑，到底團隊、市場和產(chǎn)品誰對成功的影響最大?如果其中一塊是你的短板，那么哪一塊是最危險的?

　　當(dāng)人們沉迷在增長黑客和精益創(chuàng)業(yè)等火熱話題的時候，也有越來越多的人開始談?wù)摬⒄J(rèn)可PMF(產(chǎn)品市場匹配度)這個概念。這個最早由曾經(jīng)的網(wǎng)景創(chuàng)始人Marc Andreesen在2007年提出的概念闡述了這樣的觀點：

　　PMF可能是決定一款產(chǎn)品(創(chuàng)業(yè)公司)是否能夠存活唯一重要的事情。

　　根據(jù)這個有些刺眼的觀點，我們來討論以下三個問題：

　　團隊到底能夠帶給你的是什么?

　　以細(xì)節(jié)雕琢著稱的錘子科技至今并沒有帶來任何一款市場表現(xiàn)極佳的產(chǎn)品。小而美的豌豆莢也在被阿里巴巴收購之后承認(rèn)應(yīng)用分發(fā)市場的艱難。不存在的或者過飽和的市場并不會管你到底有多聰明。如果你處在一個爆發(fā)性增長的大市場之中，即便團隊稍弱，產(chǎn)品也要容易成功的多。

　　非常好的產(chǎn)品能不能創(chuàng)造一個非常大的新市場?

　　是。不是每個人都能有足夠的勇氣和預(yù)見性在一個全新的市場上賭一把。這是個概率極小的事件。曾經(jīng)的虛擬機軟件VMWare催生了一個全新的虛擬化操作系統(tǒng)市場，這讓它的產(chǎn)品本身產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的變革性。這個案例中的團隊是否優(yōu)秀并不是第一個位，如果有一個能達(dá)到基本要求的團隊來打造這款產(chǎn)品，也是極有可能成功的。

　　如何辨別出真實有意義的PMF?

　　早期產(chǎn)品如果達(dá)成了不錯的交易會給團隊一種已經(jīng)找到合適PMF的錯覺。獲得天使融資，第一款產(chǎn)品上線，第一筆交易產(chǎn)生，用戶和收益都能看見不小的增長，增長計劃也完全合理，是不是感覺快要走上人生巔峰了?

　　我們會誤認(rèn)為交易數(shù)和增長速度是判斷PMF的重要標(biāo)準(zhǔn)，隨著早期用戶的增長，不同用戶對產(chǎn)品的核心服務(wù)可能產(chǎn)生認(rèn)知差異，對待不同目標(biāo)用戶的運營策略可能已經(jīng)需要改變。所以PMF的核心還是可復(fù)制性的問題。能夠?qū)⒁延袉栴}解決方案變成目標(biāo)用戶的首要選擇才算找到了匹配的PMF。

　　你可以從以下角度來檢驗?zāi)闼鶎ふ业腜MF是否合適：

　　你的目標(biāo)用戶是什么樣的群體?

　　核心的付費用戶是什么樣的群體?

　　針對目標(biāo)用戶增長的運營策略是什么?

　　用戶使用產(chǎn)品過程中做出的決策是否“簡”“短”“有效”?

　　有沒有一個清晰的、并與目標(biāo)市場匹配的產(chǎn)品路線圖?

　　針對新的運營人員，有沒有能夠讓他們快速上手，完成運營目標(biāo)的方法?

　　產(chǎn)品小調(diào)查

　　如果你有一個idea，可以試試按照下面的維度來做一個打分，來簡單驗證一個idea是否可行。

　　每項滿分20分：

　　1、市場：目標(biāo)領(lǐng)域有兩家以上的上市公司并且已經(jīng)有同類的競品活得還不錯。

　　2、商業(yè)模式：變現(xiàn)鏈條要短，并且CPA(每次行動成本)和ARPU(每位用戶平均收入)能夠成正比。2016年年中這個時間節(jié)點，規(guī)模換取利潤的道路已經(jīng)不太可行了。

　　3、產(chǎn)品：技術(shù)壁壘和差異性要能有一個點是領(lǐng)先的，如果壁壘高到只有不多的團隊能將其做出產(chǎn)品解決方案，那基本是可以切入的。

　　4、團隊：團隊各種職能之間能夠優(yōu)勢互補，有合理的股權(quán)架構(gòu)和人員架構(gòu)。

　　5、資源：在目標(biāo)領(lǐng)域內(nèi)具備可用的資源。(包括人脈等等)

　　如果你的得分在70分以上，那也許你的想法值得一搏;如果低于40分，那多半是有坑慎入。