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當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入O2O時(shí)代,以往技術(shù)、產(chǎn)品為主導(dǎo)的情況就成為歷史,線下占據(jù)了半壁江山。Groupon上市時(shí)候用的那張圖片描述的非常恰當(dāng),一半是芯片,一半是肌肉,是O2O最為生動(dòng)的寫照。
線上部分不提,如何讓線下的“肌肉”可以更好運(yùn)作呢,地方組織結(jié)構(gòu)就需要不斷的進(jìn)化。來看看這么多年過去,地方組織發(fā)生了哪些變化。在這些變化中,很多人成為了“炮灰”。
團(tuán)購(gòu)初期:銷售的草莽時(shí)代
團(tuán)購(gòu)最初在建立分站的時(shí)候,是非常典型的銷售主導(dǎo)模式。我認(rèn)識(shí)的一位城市經(jīng)理這樣描述,他被委派去一個(gè)新的城市開發(fā)市場(chǎng),包里揣著幾十萬現(xiàn)金,除了租房、招兵買馬之外,還需要最快搞定一個(gè)城市的自助餐、電影院,這樣可以確保這個(gè)城市交易業(yè)績(jī)迅速有起色。
搞定電影院、自助餐最快的方式就是包銷,相當(dāng)于批發(fā)了這些產(chǎn)品在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站上銷售。電影院和自助餐可以得到現(xiàn)金流,后期包銷比較夸張的時(shí)候,有商戶可以拿著包銷款開分店。
這種集中優(yōu)勢(shì)到現(xiàn)在依然在起作用,一個(gè)城市的所有自助餐、電影院的交易額,經(jīng)常占據(jù)一個(gè)城市團(tuán)購(gòu)交易的三分之一以上。在團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn),草莽英雄的時(shí)代,一線銷售們帶著濃厚的傳統(tǒng)行業(yè)銷售的色彩,那就是,搞定客戶,就能搞定一切。
歃血為盟的個(gè)人英雄主義,迅速搞定本地頂端商戶的推進(jìn)能力,這是頂尖銷售的優(yōu)勢(shì),但是隨之帶來的問題是腐敗。團(tuán)購(gòu)行業(yè)銷售與傳統(tǒng)行業(yè)銷售最大的區(qū)別是,團(tuán)購(gòu)銷售并不是依托于自己給公司創(chuàng)造的價(jià)值來獲得收入,而是通過看起來很匪夷所思的交易額而非盈利來衡量。這種激勵(lì)方式就像讓鯊魚聞到了血腥味,各種匪夷所思的刷單、腐敗層出不窮。比如銷售聯(lián)手影院市場(chǎng)用團(tuán)購(gòu)票來做差價(jià),業(yè)務(wù)員自己購(gòu)買團(tuán)購(gòu)單騙取獎(jiǎng)勵(lì),等等等等。
開除、換血都不足以讓這些銷售畏懼,隨著團(tuán)購(gòu)行業(yè)的整體看衰,獎(jiǎng)勵(lì)沒那么高,這場(chǎng)瘋狂運(yùn)動(dòng)的腳步才減緩下來。團(tuán)購(gòu)銷售們有一個(gè)新的名字,叫BD(BusinessDevelop 商務(wù)拓展),但很多一線業(yè)務(wù)人員并不認(rèn)同這個(gè)新的名字,他們依然自稱為銷售。
另外,隨著團(tuán)購(gòu)分站團(tuán)購(gòu)券越來越多,本地功能逐漸完善,銷售主導(dǎo)的時(shí)代進(jìn)入分公司模式,那就是地方分站承擔(dān)了更多除了銷售之外的市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)等工作。從單向突破成為幾輛馬車并行,從草莽走向組織。
轉(zhuǎn)型階段:分公司模式的大利大弊
隨著地方分站需要處理的工作越來越多,總部統(tǒng)籌逐漸無法解決差異化需求的問題,比如上海十月份氣候宜人,哈爾濱可能已經(jīng)飄著雪花,需要推薦的內(nèi)容自然完全不一樣。
地方分站開始完善功能,負(fù)責(zé)去簽約、維護(hù)商戶團(tuán)購(gòu)套餐的BD,把套餐從合同轉(zhuǎn)化為線上優(yōu)惠券的運(yùn)營(yíng),負(fù)責(zé)解決本地糾紛的客服,還有本地市場(chǎng),可以在本地進(jìn)行品牌、廣告投放,或者與本地商戶聯(lián)動(dòng)組織一些營(yíng)銷活動(dòng)。
這種組織架構(gòu)與總部相對(duì)部門互相呼應(yīng),形成矩陣式管理。比如總部市場(chǎng)部統(tǒng)籌分站市場(chǎng)人員的工作,總部的BD管分站的BD,運(yùn)營(yíng)管運(yùn)營(yíng)。每當(dāng)縱向關(guān)系足夠垂直暢通的時(shí)候,橫向就難免出問題。比如,當(dāng)總部市場(chǎng)部門和分站負(fù)責(zé)人的意見發(fā)生沖突的時(shí)候,到底聽誰的?
這種組織機(jī)構(gòu)形成兩個(gè)派別,一派是分站負(fù)責(zé)人有最大權(quán)限,所有核心流程必須由分站負(fù)責(zé)人經(jīng)手才可以走得通。另外一個(gè)派別是,為了防止分站負(fù)責(zé)人權(quán)力過于集中,通過分權(quán)、“兵離將、將離兵”的方式來分化。
二者各有利弊,集權(quán)的分站溝通效率更高,可以全力發(fā)展,但風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)失敗的城市負(fù)責(zé)人會(huì)毀掉一個(gè)城市,浪費(fèi)掉的時(shí)間和機(jī)遇將再不會(huì)再有。分權(quán)極易造成內(nèi)耗,比如運(yùn)營(yíng)、銷售、市場(chǎng)聯(lián)手可以把城市經(jīng)理完全架空,當(dāng)時(shí)很多團(tuán)購(gòu)分站的各種內(nèi)耗就是在為這種組織結(jié)構(gòu)付學(xué)費(fèi)?;蛘撸氯呜?fù)責(zé)人會(huì)通過拉攏新員工來制衡老員工,大眾點(diǎn)評(píng)的很多分站都曾經(jīng)經(jīng)歷這種磨合陣痛,本地銷售可以無視城市經(jīng)理,反正半年后,對(duì)方走了,自己還在。
為了防止區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)力過于集中,美團(tuán)向阿里學(xué)習(xí),啟動(dòng)了“政委”制度,把人事權(quán)從分站負(fù)責(zé)人手中分離出來。本來政委制度挺好的,但是當(dāng)時(shí)美團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)了分歧,到底政委最高領(lǐng)導(dǎo)層是銷售締造者阿甘,還是另有其人,最后美團(tuán)選擇了讓王興的太太擔(dān)綱政委總負(fù)責(zé)人,使得這個(gè)本來可以助力更多的制度最終并未達(dá)到其最初期望的效果。
在分公司模式的時(shí)代,死了大批團(tuán)購(gòu)公司,曾經(jīng)融資6000萬美金,開40多了城市分站的丁丁優(yōu)惠也是這個(gè)階段陣亡的。
進(jìn)入移動(dòng)時(shí)代,分站組織機(jī)構(gòu)再次發(fā)生了進(jìn)化,其中顯著的特征就是建立了更小、更機(jī)動(dòng)的團(tuán)隊(duì),效率得到極大提升。
O2O時(shí)代:靈活機(jī)動(dòng)的小組織
分公司模式后期產(chǎn)生各種分歧,其實(shí)跟整個(gè)O2O行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入一個(gè)相對(duì)緩慢的時(shí)期不無關(guān)系,當(dāng)效率和打戰(zhàn)不是第一需求的時(shí)候,內(nèi)耗才會(huì)抬頭。
隨著行業(yè)細(xì)分O2O推進(jìn)到地方分站,隨著組織目標(biāo)的變化,組織結(jié)構(gòu)再次進(jìn)行了完善。比如快的地方分站的崗位不叫BD,也不叫銷售,而是叫運(yùn)營(yíng)。其不租賃寫字樓,而是找一個(gè)門前有停車位的街邊門店,既能展示自己,又能與司機(jī)完成更多的交互。保持一線員工隨時(shí)與司機(jī)在一起的狀態(tài)。
餓了么組織機(jī)構(gòu)也值得一提,就像當(dāng)年美團(tuán)跟其他團(tuán)購(gòu)不一樣,直接招聘了很多年輕人,而非有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人。餓了么一線人員叫市場(chǎng),肩負(fù)著銷售和市場(chǎng)雙重職責(zé),甚至還包括部分運(yùn)營(yíng)工作。其組織顆粒度更小,以一個(gè)區(qū)域?yàn)閱挝唬瑑扇齻€(gè)人為一個(gè)小組,這個(gè)小組負(fù)責(zé)深耕某一個(gè)區(qū)域,包括簽單、地推和提出本地化獎(jiǎng)勵(lì)政策建議。工作內(nèi)容實(shí)際涵蓋了銷售、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)全部類目的工作。
我采訪的一個(gè)餓了么的小姑娘,用很短的時(shí)間從北京市場(chǎng)到寧夏負(fù)責(zé)人然后負(fù)責(zé)西南大區(qū),成長(zhǎng)非???,這與餓了么領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格息息相關(guān),完全使用年輕人的方式來大膽放權(quán),大膽試錯(cuò),成就了一支年輕的,可以與美團(tuán)正面交鋒的地面團(tuán)隊(duì)。
另外一個(gè)值得一提的組織結(jié)構(gòu)就是Uber的“三人一城”,其采用了城市經(jīng)理+運(yùn)營(yíng)+市場(chǎng)的3人架構(gòu),互相補(bǔ)位,靈活推進(jìn)。分別負(fù)責(zé)本地司機(jī)、客戶端運(yùn)營(yíng)相關(guān)的工作,市場(chǎng)在負(fù)責(zé)對(duì)外品牌聯(lián)動(dòng)工作。
小組織的優(yōu)勢(shì)是高效,但劣勢(shì)還是之前提到的那樣,不好的城市負(fù)責(zé)人會(huì)搞壞一個(gè)城市。而餓了么這種重用年輕人的風(fēng)險(xiǎn)是,其現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)在于愿景激勵(lì),公司也在迅速擴(kuò)張,其可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該發(fā)生在公司發(fā)展遇阻或者停滯的時(shí)候,現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)還沒來,但遲早回來。美團(tuán)已經(jīng)在經(jīng)歷老員工厭倦、懈怠甚至集體離職。當(dāng)然,有些是美團(tuán)自己為了甩包袱,通過降低獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效來變相促進(jìn)離職。
Uber的小組織還可能造成對(duì)外的混亂,感覺Uber任何一個(gè)員工都可以對(duì)外接受采訪,很多信息前后相悖。如果這種放到日常工作中,恐怕Uber的用戶和司機(jī)體驗(yàn)會(huì)更糟糕,事實(shí)上Uber的投訴也多極了。
理想的組織應(yīng)該是啥樣?
我前領(lǐng)導(dǎo)問我,城市經(jīng)理要不要去送外賣?因?yàn)楫?dāng)時(shí)我自己也曾糾結(jié)過,要不要在一線呆更多時(shí)間?我覺得一次兩次是可以的,但他應(yīng)該去做更重要的事情。
比如城市經(jīng)理要搭建一個(gè)組織來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),而非一個(gè)人單打獨(dú)斗。讓我去“掃街”,累死累活估計(jì)也就簽十幾個(gè)單子,但是招聘到足夠多的人,我控制他們基本流程,確保結(jié)果就可以。所以城市經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)不同階段承擔(dān)不同階段的任務(wù),跪能鋪網(wǎng)線,站能講PPT,坐能出方案,出能談客戶??傊褪?,需要協(xié)調(diào)各種資源來服務(wù)組織目標(biāo)。
理想的組織永遠(yuǎn)在跟著組織目標(biāo)走,如果需要顆粒度更密集,那就把組織單位更加細(xì)小;如果發(fā)生階段性變化,那適度彈性的組織更能勝任。其中,快速溝通和響應(yīng)機(jī)制是必須的,尤其在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。既然目標(biāo)很難量化,那招合適的人適度放權(quán)就是一個(gè)必須的選擇。
讓聽得到炮火的人做決策,如果高層希望了解更多,那最好去前線一起聽炮火,而非讓地方來總部匯報(bào)。另外,平行溝通也很重要,很多城市之間的試錯(cuò)可以互相借鑒,畢竟一個(gè)試錯(cuò)可以在一個(gè)城市止步,而不需要每個(gè)城市都交一遍學(xué)費(fèi)。
總之,沒有完美的組織,只有不斷進(jìn)化的組織。另外,要做的事情有沒有潛力,或者說商業(yè)模式本身是否可行,這件事更為關(guān)鍵。養(yǎng)孩子和養(yǎng)猴子都需要耗費(fèi)很大的經(jīng)歷,但是幾年后的結(jié)果大相近庭。而互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展又太快,很短時(shí)間就可以驗(yàn)證一個(gè)模式,很多事,要么做著做著,就成了,要么做著做著,就死了。
當(dāng)然,有些教訓(xùn)還是值得看看的,因?yàn)槲铱吹胶笃诮ㄔO(shè)分站的某些公司,并未吸取教訓(xùn)。在建設(shè)分站的前三個(gè)月為了單純最求數(shù)量上線很多垃圾內(nèi)容,之后的大半年都在為這三個(gè)月付出代價(jià),有的分站已經(jīng)經(jīng)歷過幾次大換血了。
作者公號(hào):舉個(gè)栗子 case-case
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